Martin Hilti crea HILTI en 1.948. Un pequeño taller de herramientas en Liechtenstein.
HILTI crece y se convierte en una empresa de producción y venta de herramientas eléctricas de tecnología avanzada, para la construcción.

Comparado con la compleja y enorme maquinaría usada en obra, las pequeñas herramientas eléctricas y manuales eran simples y baratas.

En 1.990 HILTI comienza a tener un problema importante. Deja de crecer, pierde cuota de mercado, bajan sus ventas.

¿Por qué?

Se da cuenta que su mercado se está “comoditizando”, es decir, convirtiéndose en un mercado abarrotado de oferta similar, indiferenciada, donde comienza una guerra de precios (el cliente no percibe otra diferencia).

HILTI también observa que la tecnología que empleaba en sus herramientas estaba ya sobrepasando las expectativas de sus clientes. Es decir, para los clientes la calidad funcional de las herramientas ya era suficientemente buena y no estaban dispuestos a pagar más, por herramientas con más funciones, más fiables o mejor hechas. Mejorar el producto ya no se traduciría en una mejora de cuota de mercado ni de crecimiento.

La INDIFERENCIACIÓN  se convirtió en el enemigo Nº1 de HILTI.

¿Te suena esta situación?, probablemente sí, ya que es un contexto muy común actualmente en muchos mercados maduros. La mayoría de productos, servicios y empresas dicen ser diferentes, pero en el fondo son iguales. Unos se copian a otros, todo es igual.

Cuando llegas a ser indistinguible entre una multitud de oferta indistinguible, el cliente elige por precio. 
No percibe ninguna otra diferencia sustancial en el valor que le aporta la oferta. La señal de esta situación es la guerra de precios, y el problema es que siempre habrá alguien más barato que tu. Bajan tus márgenes, tienden a beneficio cero y empiezas a ver el futuro oscuro.

¿Cómo escapar de la comoditización?, ¿cómo competir más allá del precio?

¿Qué puedes hacer en esta situación?

HILTI no estaba dispuesto a ceder cuota de mercado. Veamos qué hizo.

¿Qué hizo?

1.	“Puso una lupa a sus clientes” para decidir su próximo movimiento.

2.	Transformó su modelo de negocio. Creó un modelo de negocio muy diferente al de sus competidores, guiado por lo que aprendió     del punto anterior. Esto se llama innovación en el modelo de negocio.

3.	Se comió el mercado.

Pero vayamos por partes.

1.- “Puso una lupa a sus clientes” para decidir su próximo paso.

Este punto es absolutamente determinante para el éxito de cualquier negocio, empresa, de cualquier tamaño, sector y de cualquier país del mundo. Sin embargo todavía no acabo de comprender por qué sigue siendo la gran asignatura pendiente.

Quien realmente comprende a sus clientes, puede servirles bien, juega con ventaja.

HILTI, va al lugar de trabajo de sus clientes, la obra.

No les pregunta “¿Qué queréis?”, “¿Qué necesitáis?” en relación a sus productos. Sino que pone la atención en observar qué están tratando de conseguir con las herramientas y cómo las usan y conversar sobre los problemas que tienen en su día a día en la obra.

Aquí está el truco. Cuando te enfocas en comprender los resultados que el cliente está tratando de conseguir, no en los productos en sí mismos.

La gente no quiere un taladro de ¼ de pulgada, sino un agujero de ¼ de pulgada. Adquiere el taladro como medio para hacer un agujero. Enfócate en mejores soluciones para hacer un agujero, no en mejores taladros. Comprende lo que el cliente está tratando de hacer y ayúdale a hacerlo. Comprende lo que el cliente experimenta y aprovéchate de ello. ¿Empatía?. Si, empatía.

La gente se hace con productos y servicios para conseguir algo, un resultado. Enfócate en comprender ese resultado mejor que nadie, tendrás la ventaja de poder diseñar soluciones que ayuden a conseguir ese resultado mejor que nadie, esa es la clave.

¿Qué observa HILTI en la obra?

- Observa que los trabajadores usan un montón de diferentes herramientas eléctricas de diferentes fabricantes y las tratan casi como productos de usar y tirar.

- Muchas veces las dejan bajo la lluvia, no cuidan su mantenimiento, olvidándolas a menudo en cualquier lugar de la obra de un día para otro. Esto hacía decrecer la productividad y aumentaba los costes de reparación, disminuyendo los márgenes ya de por si pequeños de la constructora.

- Además, la abundancia de herramientas eléctricas baratas y de diferentes fabricantes producía un verdadero kaos en las mesas donde se guardaban y organizaban las herramientas, mezclándose componentes y accesorios de diferentes marcas cada día.

- El mantenimiento y transporte de las herramientas era un auténtico coñazo para el cliente. La gestión del “flete” de herramientas (idas y venidas por reparación, mantenimiento…etc) se estaba convirtiendo en un problema creciente durante un proyecto.

“La gestión de herramientas es un dolor de cabeza”…

“El equipo de obra está para construir un edificio, no para gestionar herramientas”…

Predecir qué herramientas y cuántas de cada serían necesarias cada día en particular era complejo.

Para grandes clientes, los costes del proceso de gestionar y organizar las herramientas llegaban  a  ser un mayor dolor de cabeza que los costes de reparación. Gestionar las herramientas se estaba complicando, representando un coste mayor.

HILTI comenzó a comprender realmente a sus clientes.

Examinando en obra las verdaderas necesidades y problemas de su cliente identificó una gran oportunidad de escapar de la competencia indiferenciada centrada (miopía) en la calidad de producto y precio.

HILTI dejó de vender herramientas. Las alquiló.

Crearon un modelo de leasing para la gestión y flete de herramientas.

En lugar de comprar herramientas de forma individual y tener que gestionar su mantenimiento y gestión por tu cuenta, ahora puedes pagar una cuota mensual, y disponer de todas las herramientas que necesitas para la obra, perfectamente inventariadas, organizadas y reparadas.

La nueva propuesta de valor para el cliente básicamente era “Nos encargamos de todo, tu siempre dispondrás de la última tecnología y herramientas más seguras, bien organizadas y listas para usar”.

Esto nos lleva al punto 2.

2.- Transformó su modelo de negocio. Creó un modelo de negocio diferente al de sus competidores, guiado por lo que aprendió del punto anterior. Esto se llama innovación en el modelo de negocio. (El tipo de innovación que el mercado actual está pidiendo a gritos).

¿Cómo lo hizo?

Este nuevo modelo de leasing, suponía para HILTI una propuesta de valor muy diferente.

Para ofrecer la nueva propuesta de valor, debía ajustar el resto de pilares del modelo de negocio.

•	Fórmula de beneficios (Ingresos / Estructura de costes)

El cliente ya no paga por la compra. El consigue y usa la herramienta e ingresamos mes a mes. Nos convertimos en un negocio de servicios, tanto alquilando activos tangibles (herramientas), como prestando nuevos servicios intangibles.

Habrá menos número transacciones de ventas, pero de un tamaño mucho mayor.

Los márgenes serán más elevados pero también los costes generales y administrativos.

HILTI se da cuenta que este nuevo modelo de negocio será muy diferente a su tradicional y conocido “fabricar y vender herramientas”.

•	Recursos y actividades clave:

Para entregar la nueva propuesta de valor, cumplir su nueva promesa, HILTI necesita reorganizarse de puertas a dentro:

-	La gestión de contratos, resulta clave, ya que el cliente tiene la flexibilidad de añadir
        y eliminar herramientas de sus contratos en cualquier momento, según lo que necesite en obra.

-	Diseñar un proceso que permita al cliente disponer inmediatamente de las
        herramientas necesarias, listas
        para usar en obra y bien organizadas, sería una actividad clave. Para ello aplica un sistema de
        información que conecta el parque de herramientas de obra con HILTI, coordinando automáticamente,
        necesidades, envíos y plazos de reemplazado de herramientas.

-	Desarrollar una Web Site, donde el director de obra pueda controlar fácilmente la
        entrada y uso de herramientas en cada proyecto, haciendo muy cómoda su contabilización.

-	Entrenar a la fuerza de ventas a vender de una forma totalmente diferente.
        El comercial, pasa de vender de obra en obra, herramienta a herramienta,  dirigiéndose al jefe de obra, a
        sentarse en las mesas de dirección, vendiendo programas completos para obras completas. El comercial
        pasa del casco de obra al traje y corbata, de la venta puntual, a una venta compleja que dura meses. El
        nuevo entrenamiento comercial sería un nuevo recurso clave, para cambiar totalmente la forma de
        vender.

 3.-  HILTI se come el mercado.

Comienza probando “en pequeño” el nuevo modelo de negocio.
Ofrece esta nueva posibilidad a varios clientes cercanos, en cuanto relación y en cuanto geografía.

Los resultados para el cliente fueron extraordinarios.

-	El jefe de obra está feliz porque aumenta la productividad del trabajo de obra, dispone de herramientas
        siempre a punto, disminuyen los tiempos muertos por averías y reparaciones, disminuye la incertidumbre
        en los plazos.

-	El responsable del parque de herramientas está feliz porque disminuye el kaos en las mesas de
        herramientas, la organización e inventariado es más fácil, cómoda, todas las herramientas y accesorios
        organizados y del mismo fabricante. Coordinación y previsión on-line con un solo proveedor.

-	El responsable de administración está feliz porque elimina un montón de facturas y gestiones con un
        montón de proveedores. Ya no hay facturas por compras, reparaciones, fletes, sino un solo contrato
        con cuotas mensuales que cubre toda la gestión de herramientas.

-	El director de obra está feliz porque los costes imprevistos disminuyen, así como la incertidumbre del
        tiempo de finalización de proyecto.

 

Un pequeño taller de Lichtenstein….

creció vendiendo herramientas eléctricas de calidad…

…hasta que un día dejó de crecer porque muchos otros ofrecían lo mismo, y ya no bastaba solo con el producto…

No podían mirar fuera y copiar, tuvieron que inventar algo nuevo….

Pusieron una lupa a sus clientes y transformaron no solo su modelo de negocio, sino su industria…


Hoy, 20.000 empleados, en más de 120 países en todo el mundo trabajan para Hilti.

En 2000 la facturación del grupo superó por primera vez los tres billones de francos suizos.

(1 FS = 0,81 €)

Al llevar tu negocio como un solucionador de problemas asumes en seguida un papel importante para el cliente. Averiguas lo que el cliente trata de hacer, y le ayudas a hacerlo.

Puedes convertir tu producto en servicio, tu servicio en producto, combinar dos productos diferentes, aliarte con otra empresa para ofrecer una solución + completa, traspasar la frontera de tu sector….cuando piensas en soluciones expandes tus límites. Ya no vendes productos, herramientas, comidas, softwares, sino soluciones que resuelven problemas específicos (funcionales y emocionales), en contextos específicos.

HILTI, sigue enviando equipos a las obras, observadores, filmógrafos. Dos tercios de los empleados trabajan para el cliente en ventas e ingeniería, lo que significa un total de más de 200.000 contactos con clientes cada día.

HILTI salió del rebaño. Ahora juega con ventaja.

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